亿博如何看传统零售的2019据有关介绍：在便利蜂，店长要完成的所有“工作计划”，都会由便利蜂的“中央大脑”通过一个Pad，每隔15分钟推送给他。

　　早上5点，系统推送做包子的任务。早上9点，系统推送准备中午热餐的任务。这期间系统会根据包子和其他鲜食销售情况，不时派出新任务。每次做几个包子，几个肉的，几个素的，如何保证哪怕只有2个包子的时刻，都有一个素包子一个肉包子，这一切都在系统的统筹中。

　　庄辰超认为：店长的能力和精力都是不可控的。便利蜂把最艰难的工作交给系统去做。根据销售反馈和系统的周期性综合数据，便利蜂的中央大脑会制定门店的计划排期。每天清晨亿博，系统会自动下单进行采购，让每日配送高效、精准、浪费最少。传统店长身上的负担，被“中央大脑”一块块地地卸下来了。用算法取代店长做最繁重的工作决策。

　　瑞幸有一个智能分配系统，顾客线上点单之后，不一定会把订单分配到离你最近的门店，如果这家店当时处理订单太多，就会自动分配到距离第二近的门店里。

　　瑞幸特别强调库存盘点，要求是每天、每周和每个月都要做盘点。门店每天会有订单量统计。比如今天有20L牛奶，订单显示你用了18L，晚上盘点时，剩余牛奶量要在1.5L到2.5L之间，意思是，有500毫升的容错率，但是不能超过这个数字，否则系统就会“标红”，标红的食材太多，门店就会被追责。

　　每周日、一、三晚上盘点同时要申请进货，系统会根据你近期的订单量来判断需求，自动推送一个进货量。即使店长经验不足，也可以根据这个数字来确定进货。

　　系统还会判断门店的人员安排。最低要求是店里同时有两个人，如果门店经常在某一个时间订单量上升，例如中午12点到2点，系统就会建议店长在这个时间段增加人手。

　　--绿地商贸：据有关介绍，绿地商贸的数字化变革，主要是全面搭建了数字化中台系统。实现了以下效果：

　　一是从IT的角度，管理更加方便。开发、运维、管理全部集中在一个平台上，技术团队人力复用性高。

　　三是实现了全渠道运营，线下的促销规则同样适用于线上，不同平台的顾客体验是一致的，真正促进了企业业务的发展。为以后的新零售创新实现IT和业务的双驱动，提供支持。

　　绿地商贸集团零售事业部IT总监樊新锋的观点：每家企业是否要上中台，以及选择哪种类型的中台，和当前的系统状况有关。从中台要囊括的功能看，更适合与顾客或客户端相关的应用。例如会员、各种销售端、商品、库存、价格、营销等，将这些业务整合到一个中台，流程和协同无缝、无时差融合，实现真正的全渠道运营，有利于对顾客全方位的、统一的触达和服务交付。

　　二是顾客的数字化转型。代表企业有步步高。据有关介绍，步步高已经完成了1500的数字化会员注册。主要是借助小程序，完成顾客数字化注册。

　　会员（顾客）的数字化核心是完成了顾客的数字化链接。在建立顾客数字化链接的基础上，可以对有效经营顾客带来重大突破。

　　19年是社群零售发展非常火的一年。看到很多零售企业抓住社群零售发展的新机遇，积极尝试店+群的新零售模式。

　　建立了一套以社群营销为主线的顾客运营体系。以门店导购（育儿专家）为主体，形成了以社群手段，有效运营顾客价值的新营销玩法；

　　建立了一套相对完整的社群运营模式，包括群的建立、群的运营激活、内容的分发，形成系统化的社群运营体系。

　　--绿城超市：田建忠董事长认为社群零售主要有两个目的：一是通过“社群”做线上引流，把平时不到绿城超市的客户拉回到店里来；二是通过把门店的微信群做活，让门店更加注重低成本的微信社群营销，逐步取消超市DM档期，为门店高效精准促销做铺垫。

　　爱客多借助自己的门店优势，在店的基础上，鼓励门店店长、员工建群，构建了一套新的社群零售模式，形成了店+群的综合零售渠道优势。

　　目前，爱客多的社群已经覆盖30万顾客，实现了借助群做宽品类、做大商圈的社群零售发展模式。董事长房淼的规划是：未来三年，群的销售占比要达到门店销售的40%以上。

　　19年，越来越多的传统零售企业积极尝试新的营销模式，在新营销创新实践方面做出了积极的探索。代表企业有：

　　--罗森的IP主题店：这两年，罗森在新营销方面也是创新不断，特别是在IP打造方面，做出了很多积极的创新实践亿博。

　　--超市发：积极尝试新的传播手段，提升企业的新营销效率。取消了纸质海报，积极尝试公众号营销、抖音营销等新营销手段。我一直关注超市发做的公众号--私厨快报，其营销效果越发凸显亿博，阅读量持续上升。企业还尝试用抖音等新传播手段打造了有特色的朗秋园包子、北航酱肘子、万泉庄午餐、天玺店酱肉等网红爆款。

　　特别是在转换新营销方面，李燕川总亲自推动，身体力行。在他的带动下，企业形成了较为一致的行动，朋友圈营销成为企业上下的一致行动。企业越来越找到了转换新营销的感觉。

　　面对当前千店同品，成本上升、业绩下降的现状，很多零售企业积极尝试供应链体系的变革创新，主要方向是积极尝试开发自有品牌。代表企业是蚂蚁商盟。

　　在吴金宏董事长的积极推动下，到2019年的12月份，短短一年多时间，已经完成了两个品牌、800支自有品牌单品的开发。一个是“我得”食品品牌，一个是“极货”非食品类品牌，主要采取了联合自有品牌的发展模式。蚂蚁商盟用自有品牌为商联成员企业成功打造了自己的商品护城河。预计明年蚂蚁商联的整体品牌数量会达到10个，1500支单品。

　　还积极尝试与大品牌商的双品牌合作。与中粮福临门合作了16支单品，包含大米、面粉、挂面等。预计将会在12月中旬首发上市。

　　总得观察：传统零售企业的转型实践已经开始，而且走的扎实。相信在未来的转型实践过程中，一定会构建起具有中国特色新零售创新实践模式。